26/04/2017 Jasper Perrú

Lucratividade comercial: ter mais faturamento não indica ter maior resultado

É possível ganhar mais dinheiro sem ampliar minha equipe comercial? Certa vez um cliente me fez essa pergunta. Uma distribuidora com 15 vendedores externos e 5 suportes de vendas internos, um mix de 5000 produtos com atendimento no Paraná e São Paulo. O grande problema lançado era: “Jasper, não consigo contratar mais vendedores, meu custo está ficando alto e já atendo grande parte dos meus clientes alvo, como ganho mais dinheiro? ” Vou explorar nesse artigo como utilizar conceitos de lucratividade comercial, margem de contribuição, Pareto e indicadores comerciais faz com que seja possível gerar uma nova perspectiva para uma distribuidora.

Ter mais faturamento não indica ter maior resultado, ou crescimento acelerado, não representa crescimento sustentável a longo prazo, esses dois pensamentos foram os primeiros que passei a trabalhar com a equipe comercial. Quebrar esses paradigmas foi algo desafiador, pois geralmente todos os esforços são empreendidos para aumentar o faturamento e o volume, quando na verdade o foco deveria estar em gerar maior resultado. O resultado é o alicerce para construir uma empresa que dura gerações, é baseado em inovar, investir e crescer com segurança, sempre que isso for preservado ou tracionado, temos um sinal de estarmos no caminho certo.

O primeiro passo de nossa jornada de crescimento foi coletar algumas informações que o ERP nos dá em apenas um clique como a listagem de Curva ABC e de produtos e clientes, depois subdividimos em marcas, fornecedores, grupos de clientes e vendedores. Com isso foi possível criar um ranking classificatório com os top 10 ou 15 de produtos e clientes e suas subdivisões, a partir disso identificamos o preço médio e os indicadores de venda. Depois dessa fase, passamos a olhar para margem de contribuição, com base em um relatório de lucratividade comercial conhecemos a margem de cada produto, cliente e vendedores, com as mesmas subdivisões.

Passamos a ter em mãos o Ranking de VOLUME x o Ranking de MARGEM, e foi possível fazer uma análise de quais produtos tinham maior aceitação mas precisavam de ajuste nos custos de aquisição, e quais produtos tinham grande margem e precisavam ser trabalhados com ações comerciais focadas. Então criamos estratégias para os dois cenários e aplicamos com os setores envolvidos. Para acompanhar o resultado, olhamos para um relatório de Índice de Crescimento por período, onde é possível verificar quais avanços ocorreram nos aspectos trabalhados.

Com isso foi possível equalizar alguns números, mas ainda não tinhamos o resultado esperado: aumentar o resultado sem a necessidade de aumentar os custos diretamente. Nesse contexto entrou em cena uma análise muito importante, do índice de positivação dos clientes de cada vendedor do ranking e, para nossa surpresa, os maiores vendedores tinham uma capilaridade ou positivação relativamente baixa.

Em conversa percebemos que esses vendedores estavam priorizando clientes maiores. A grande sacada foi: os vendedores já dão um bom resultado, como podemos atender os clientes não positivados? Será que não compram por não terem interesse ou por falta de atendimento? Então, geramos um relatório de clientes sem movimentação por período, criamos uma lista de produtos especiais para oferecer com base no ranking de maior margem, preparado na análise inicial e criamos uma campanha para a equipe de suporte de vendas internas entrarem em contato e realizar vendas de produtos específicos para esses clientes. Em 3 meses realizamos o acréscimo de 400 mil reais de faturamento, com aumento real de 4% no resultado da organização.

Em resumo, identificamos os rankings de volume de venda e margem, criamos estratégias para posicionar melhor comercialmente os produtos com grande margem e volume baixo e fizemos análise de compras para melhorar o custo de aquisição. Além disso realizamos um aprofundamento nos custos de operação para melhorar a margem dos produtos com alto volume de vendas com menor margem, então com o tratamento desses produtos realizado foi possível identificar clientes inativos, aproveitar uma equipe já existente que tinha um percentual de ociosidade considerável e aplicar campanhas de venda direcionadas nesses produtos.

Trabalhamos com dados que já existiam, apenas utilizamos as ferramentas certas do sistema ERP, aplicamos conceitos, e revimos as estratégias, quebramos paradigmas e como fruto colhemos um resultado melhor que o esperado. A análise de margem e resultado permitiu cortar produtos que só representavam custos e baixo resultado, a análise de carteira permitiu gerar oportunidade para os colaboradores internos que hoje atuam como um setor de vendas, muito mais que um suporte.

Os três lados ganharam. Clientes passaram a ser atendidos independente de seu tamanho, colaboradores externos puderam focar melhor sua carteira e colaboradores internos ganharam uma oportunidade de crescimento, a empresa foi impactada no resultado pois equalizou custos, aproveitou oportunidades e extraiu o melhor aproveitamento de seus vendedores, mix de produtos e carteira de clientes.

Minha pergunta é: você sabe hoje qual sua margem de contribuição média? Qual sua lucratividade? Quais os vilões e quais os potenciais? Principalmente: você conhece seu resultado real ou apenas seu valor de faturamento mensal? Existem situações similares em sua organização? Áreas inteiras que podem ser melhor aproveitadas, mas você não consegue extrair informações confiáveis de maneira ágil? Faça uma reflexão sincera sobre essas situações, talvez seu caso não seja exatamente igual ao desse cliente que comentei, mas com anos de experiência aprendi que com as ferramentas e o mindset corretos sempre há algo para evoluir. Conte conosco!

 

Sobre o autor

Jasper Perrú Jasper Perrú é gerente de produtos da DB1 e possui dez anos de experiência em projetos focados em performance e competitividade para clientes que desejam se estabelecer como os melhores do mercado.